DenHaagOrg

Puur Haags

Vroom en Dreesmann

Posted by ingezonden mededeling on 4 January, 2016

De voornaamste reden van de teloorgang van V&D wordt aan het on-line gebeuren gegeven. Waar niemand over praat is het mismanagement. De neergang van V & D begon al toen de Vroomgroep (zetel in Utrecht ) en de Dreesmanngroep ( zetel in Den Haag ) samengingen met Anton Dreesmann als de grote drijvende kracht.

Het samensmelten van de twee groepen had nog al wat voeten in de aarde. Tenslotte ging ook Mevrouw Trumen in Zwitserland ( van de Vroomgroep ) akkoord met het doen over geven van haar aandelen. Wat Anton vergat was het opbouwen van een goede en degelijke organisatie. Nee,uitbreiding van de macht was voor het zwarte schaap van de familie het belangrijkste.

Om zijn hobby te verwezenlijken deed hij regelmatig een greep in de zeer rijke pensioenpot.
Hij stelde als directeur aan van V & D een niet sterke en niet capabele man die zich liet omringen door ja-knikkers die hem vertelden hoe goed hij het deed. Later werd er zelfs een directeur aangesteld afkomstig van het supermarktconcern. Reeds bij het 100-jarige bestaan liet zich de teloorgang al duidelijk aftekenen. In de loop der jaren werden (top)managers aangesteld die ieder verantwoordelijk waren voor de verschillende grootte der filialen (categorieën). Zij hadden alleen maar oog voor de kosten maar vergaten in de magazijnen van de onder hun beheer zijnde filialen te kijken en te luisteren naar de floormanagers en verkoopchefs.

Hallen met oudgoed
In 1998 vertelden die (top)managers dat er een overvoorraad was van 120 milj. gulden. Als men hen vertelde dat het misschien 120 milj oudgoed was spogen ze vuur. Later bleek er 120 milj. oudgoed te zijn in de filialen. Het was zoveel dat het niet in vier sessies weggehaald werd uit de filialen maar in vijf sessies. Er moesten in Brabant hallen bij gehuurd worden. Een van de zaken waarop centraalinkopers werden beoordeeld om aan een volledige bonus te komen waren de afschrijvingen. Veel centraalinkopers gingen niet boven de aanvaartbare afschrijvingen. (Te laat werd de automatisering ingevoerd en er werd gewerkt met goedkope ict-programma’s die niet deden wat ze moesten doen.) Het betekende in veel gevallen dat in de magazijnen van alle filialen oudgoed lag van soms 4-5 jaar. Het computersysteem was er niet op berekend het te signaleren. Men kende de basiscollectie. Naar gelang de grootte van het filiaal werden 1 tot 4 categorieën goederen daarop aangevuld, dit om attractief te zijn voor de klant . Door de grote voorraad oud-goed was het in veel gevallen niet mogelijk de hoeveelheid goederen in de verschillende categorieën te kopen om attractief te zijn voor de klant. Centraalinkopers die niet goed functioneerden werden op een ander vak gezet. Er zijn ook een aantal centraalinkopers en regio-inkopers tot bedrijfsleider benoemd. Bij de 1e reorganisatie kwamen er ook floormanagers, geselecteerd uit de verkoopchefs. Verantwoordelijk voor de aanstellingen waren twee bedrijfspsychologen. De een was 63 en de ander in de 40. Beiden hadden geen flauw idee hoe die floormanagers moesten functioneren. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waren hen geheel vreemd. Veel floormanagers functioneerden dan ook slecht. Zelf had ik privé een cursus time-management gedaan met externe wekelijkse begeleiding ( zeer goed bevallen). Bedrijfsleiders gingen naar de centrale voor een cursus time-management. Na de eerste dag vonden zij het maar niets. Een verdere begeleiding of vervolg kwam er niet. Bedrijfsleiders werden later een soort administrateur en kwamen nauwelijks in de winkel. Kosten beheersen was het allerbelangrijkste en dat is tot op de dag van vandaag nog zo.

Bedrijfsleiders hadden geen oog meer voor hun magazijnen. De centrale was daar verantwoordelijk voor. Als een bedrijfsleider met de centrale belde om het vele oud-goed in zijn magazijnen, kreeg hij te horen : we schrijven niet verder af. Men had van 1998 niets geleerd .Wederom voltrok zich in 2014 een affaire van heel veel oud-goed. De centraalinkopers konden wederom de aanvulling op het basis- assortiment niet kopen om attractief te zijn voor de klant. Het volgen van oud-goed zat wederom niet in het systeem. Slechte verkoopcijfers en verliezen. Het personeelsbestand werd onder de loep genomen. Een groot deel van de know-how ging er uit . Veel jonge partimers met een contract van een half jaar stroomden in. De nu ontstane situatie was vorig jaar al duidelijk voor de leiding van V & D.
Vroom en Dreesmann.

Arbeidsbureau stelde eigen V&D-functionaris aan
Lange tijd zijn oudere verkoopsters en verkopers zonder enig motief voor 25% in de W.A.O. beland. Het waren er zoveel, dat het arbeidsburo in Amsterdam zelfs een speciaal iemand voor de V & D-zaken had aangesteld. Langdurig zieken die terugkwamen waren uit alle geledingen de klos . Dit had voor mannen die wel pensioen hadden en mannen en vrouwen die een uitkering hadden nadelige gevolgen.

Verbouwingen van filialen
De macht van de (top)managers was zo groot, dat als door het bouwburo voor speciale afdelingen aan de timmerfabriek opdrachten waren gegeven voor speciaal toonbankmateriaal, ze tijdens het neerzetten werden afgekeurd door de (top) manager en in de container belandden.

Regio-magazijnen
Er was nauwelijks controle op en er werd flink gesjoemeld. Toen de regio-magazijnen Aalsmeer en Amsterdam samengingen en Aalsmeer moest verdwijnen, kwam van hogerhand de opdracht de mensen in Aalsmeer laag te beoordelen. Afschrift van hun beoordeling mochten ze niet krijgen. Als je als chef het er niet mee eens was, werd de beoordeling door de bedrijfsleider gedicteerd. Kwam je er op slinkse wijze toch onderuit dan was je het zwarte schaap .

Bij het regio-magazijn in Aalsmeer gebeurde onder toeziend oog van de bedrijfsleider het volgende: Een van de chefs die ¾ van het magazijn onder beheer had, was heel veel nalatig de briefjes voor vrije dagen van zijn personeel in te vullen. Zelfs na melding waar de bedrijfsleider bij was. De vele vrije dagen werden niet afgeschreven. Urenkaarten van de parttimers moesten elke dag door het kader ingeschreven worden. Dit gebeurde bij hem pas op het eind van de week. Er werd dan door hem aan de parttimers gevraagd hoeveel uren ze die week hadden gewerkt en dit werd dan pas op de urenkaarten vermeld.
In Aalsmeer werden door de bedrijfsleider oude bruynzeelstellingen verkocht en het geld in eigen zak gestoken.

Mijn conclusie: Capital en de directie van V&D wisten in 2014 al dat het bedrijf niet meer te redden was. Vanwege de constructie Capital /V&D had men besloten de schade voor Capital zo klein mogelijk te houden en een jaar door te gegaan. Bonden, banken en verhuurders hebben niet alle cijfers gekregen. Ze zijn allen misleid.

Hans Roest, Hillegom

Advertisements

Sorry, the comment form is closed at this time.

 
%d bloggers like this: